1984年11月，中国科学院投资了20万元人民币，我和10位同事一起创办了联想，当年我40岁。我是坚决、自愿下海，没有别的，就是想试试人生价值，我到底可以做什么，除了改善生活以外。当时我和所长进行了谈判。我说，所里钱不多，我也不多要，我要三个权。1、人事权。我们办的公司，所里不能给我往里塞人，给我安排副手；2、财务权。所里给了我20万，我交了税，如果年底有利润，我们分成，其他该怎么奖励、怎么做，所里管不着；3、经营决策权。三个条件所里都同意了。后来发现，这三权对我们日后的发展，起了至关重要的作用。特别是经营自主权，无论多少钱都不如这样的机制重要。
由于有了国家改革开放的大好形势，加上有科学院这样的“好婆婆”，北京海淀区的小环境也不错，加上全体员工的努力，这23年来，联想有了长足的进展。2006年，公司的总经营额是1389亿，总资产是651亿，职工人数是3万人左右，除了交纳税金，还给股东分红10多亿，对当时的科学院投资来说，都是几万倍的回报。
创业经历
四大举措铸就联想今日辉煌
联想发展到今天，关键是做了四件带有创新意义的事。
一、高科技产业化。在联想以前，科研成果是没有突破到市场上的。
二、在和国际企业大规模的竞争中，占了先手，打赢了他们。
1990年以前，国家为了保护我们的民族工业，不让向外国企业进口。如何保护？高关税+批文。当时进口关税是100%多。保护的结果怎样？大家可想而知。由于当时中国PC公司机器质量实在太低，元器件、部件也非常差，机器非常不好用，严重影响了各行各业信息化发展的要求。在这样的情况下，国家从1991年开始，逐渐拆除保护的壁垒，关税大大降低，撤销批文。于是，机器就大大的进口，促进了各行各业信息化的发展。但沉重打击了像我们这样价格高、质量差的企业。长城不太响亮了，浪潮做服务器了，上海的东海也没有了，联想也被打得晕头转向。我们怎么活？在技术不如人家、管理不如人家、资金不如人家、人才不如人家，方方面面都不如人家的情况下，我们到底怎么干？或者干脆做代理？经过两个多月反复的讨论和研究，最后决定，坚决把民族工业的大旗举起来。当时一方面是上新装置，另一方面是研究到底怎么做。当时我们把公司的销售模式做了彻底的改革，组织架构做了彻底的改革。把当时29岁的杨元庆任命为事业部总经理。从此之后，联想的PC业务渐渐地发生了大幅度的变化。到1996年，我们成了中国第一位。当时第一位的份额并不高，只有6.9%，和国外的企业差不多，但领先就很高兴，慢慢地拉开差距。今天联想在中国的份额占36%，在亚洲也是第一位。全球并购了IBM，我们就做了全球第三。当然还需要努力，要向第二、第一前进。我们和外国企业的竞争取胜，意义还是很重大的，90年代中期中国加入WTO，政策越来越规范，和国外越来越接口，规范化之后我们是否可以斗得过国外的企业？像汽车行业、农业、金融行业，能行吗？联想这一仗打赢了，对各路的企业家，包括系统内的、国有的大企业家，都有一定的精神支持的作用。
三、股份制改造
国家投了联想20万之后，就是百分之百的国有了。我们一开始也挺高兴，国有的经营权我很满意，但到了后来，对所有权大家其实还是有要求的。因为我们承担了各种各样的风险，商业风险、政策风险。国家投了20万之后没有追加资金，贷款也不是他们跑的，是我们自己找的，企业承担了很多的风险。当时和我一起创业的老同事，岁数基本比我大，担任副总裁等职务。到1994年的时候，感觉老同志的能力已不能适应和国外企业大规模的竞争。但老同志肯定是不肯退的，为什么？在这个位置上有车、有这份工资，退下来就什么都没有了，他们是创业的。但是他们不退，年轻的就上不来，怎么办？股份制改造是非常重要的一个做法。我们经过了长期的、有韧性的努力，采取了创新性的做法，使得创业者和大部分的员工拥有35%的股权。1993年，我和科学院的领导谈，是否可以考虑给我们股权？科学院的领导是“好婆婆”，非常明白这个重要意义，他们同意，但科学院无法决定给不给你股份，因为他不是国家资产的代表者，当时代表者叫国有资产管理局，需要他们同意，这个从无先例，要做到是不太可能的。在这样的情况下，我们和院里的领导交换意见，是否有一个折中的办法，是否可以奖励我们分红权，就是把利润的35%奖给我们？院里同意。这就好办了，我们拿到了35%之后，没有敢分，因为后面怎么样，税怎么交都不清楚，便存了起来，一存就存了七年。2001年，在中央领导同志的直接关怀下，说像联想这样的高科技企业要进行股份制改革，就叫财政部和当时的科技部负责考虑实施。财政部提出国家的东西，不能白给，你们要买，把公司的净资产，请第三方做一个值，于是我们就把存的钱买了这个35%，真的成了企业的股东。
四、在企业管理上下大功夫。
这里讲的是企业的基础管理。不管哪个行业，都在不停地变。当年和我们一起的老大哥四通，做中文打字机，后来电脑的芯片速度越来越高、存储器的芯片越来越便宜，在这样的情况下，还用得着单独的打字机吗？行业变化，企业战略不变，行吗？我认为这就是基础性研究，这些管理基础的东西不研究，企业很难做长。而我们在这方面下了一定的功夫，所以联想能够几经产品的更换。到2000年，我退到后面，联想由两个年轻人管，我进入风险投资等其他的领域，几年下来做得非常好，这是基础性管理的内容。
三大事件拉升中国市场份额
96年之后到2000年，分拆前，我还担任联想集团董事长兼CEO，在业务竞争能力上做了三件事，三件事一下子把联想在中国市场的占有份额拉起来了。
一、物流
大家很难想象物流对电脑行业非常重要。由于CPU、内存，还包括硬盘，这些元器件不断高速更新，所以电脑的价格就会不断地下跌，新型的电脑会不断地出来。这时，库存成为一个很重要的东西，也就是说电脑是新鲜水果，不是干果，不能放。怎样加快物流，加快周转将极其重要。我们当时采取的主要办法就是快跑，对当时的市场有一个判断，先少订一部分，再不停地加快速度，中间出了问题赶快调整。到98年之后，联想下了很大的决心，做了ERP系统。今天的ERP系统已经非常普遍、极其重要，当时做ERP是生死的问题，下了突破性的决心把这个事做好。马上物流体系有了重大的改善，使得我们的成本下降。96年我们就大幅降价，打击了国外的竞争对手，营业额利润也大幅度提高。
二、强大的市场开拓和服务能力
以前的中国企业，一般，原因是国有企业不重视，外国企业在中国很难做。联想在这样的情况下，预见到之后的龟兔赛跑，第一阶段外国是兔子、中国是乌龟，为什么可以赛赢？在中国的沼泽地来跑，这是中国的特殊环境，中国人都不明白，外国人更弄不明白。第二阶段是在黄土地上跑，我们没有兔子的本事，所以我们在市场营销、市场策划方面花了大功夫，联想这方面的能力非常强，我们一年可以在上千个不同等级的城市，进行产品销售的演示会，做出来完全一样，有板有眼，服务的能力也非常强。
三、走技术创新路线
从产品技术站稳脚跟，向核心技术发展。什么是产品技术？这个是我们自己的定义，有的人叫集成技术，就是把成熟的技术，根据市场的需要，把它集成起来，形成产品。以电视机为例，在我国，90年代上半期的时候，充斥市场的都是日本的电视机，比中国电视机卖得好，价格也挺贵。但到了90年代中期之后，中国电视机突然间起来了，有很多的原因，其中重要的原因是中国电视机厂一开始就充分在产品技术上下了功夫。一是电源。电视机电压大家都支持220V，日本电网电压比较稳，所以电源做好了用不着在这方面下特别大的功夫。而中国城市好一些，边远地区电网电压非常不稳，一不稳电视的画面就起波纹。这时你只要在这方面下一些功夫，电视的质量就提高了很多。二是高频部分。日本的电视台发射功率大、地区小，所以电视机在高频接受放大倍数方面要求不那么高，但中国的高频部分如果和日本一样，接受能力就差了。中国的厂家注意到了，在这方面多加了一些本钱，电视的水平就高多了，这就是产品技术。
电脑厂家把电脑卖出去后，顾客很难上网，原因有三：一要专门买一个卡，插上去；二要配一个软件，这是原来电脑没有的；三要到电信机关登记。联想把这个事研究透了，各个电信机关跑通，卖出的电脑一键上网，这样电脑就大为畅销，市场份额一下高了7%。后来又推出一键恢复功能：即系统乱了，只要敲一个键就可以恢复。这些不见得是突破性的技术，但对客户来说解决了大的问题。慢慢的，联想机器的毛利率也高了一些。1996年之后，我们行业的毛利不断下降，1996年前后是14%、15%，这几年我们中国同行毛利大概是9%、10%，而我们还是保持14%、15%。因为我们的产品技术不断出新，不断有新型的东西，价格适当可以高一些。等人家追上来，你还需要创新。这几年，联想钱多了，上市之后有了基金，我们就办了联想研究院，向核心技术挺进，我觉得这很重要。我们可以一步步走，不要一步登天，这个风险太大。我们走的是贸工技的路，走一步，站稳一步，大家的目标是一个，各显神通。我和联想比较喜欢用稳扎稳打的办法，产品技术是其中的一个环节。
创业艰难
被骗被整，体制机制不健全
联想走到今天，背后有很多的艰辛。公司一开始就太穷太小。雪上加霜的是，公司办了才一个月，就被骗走了14万。当时穷到什么程度呢？出差到广州，16块一天的旅馆都舍不得住。1987年，有一次重要的机会，可以从国外进口IBM的产品到国内来卖，我们要想办法贷款，拿人民币到深圳换成外汇，之后再打到香港，然后才能拿到产品。当时我们真的不熟，我自己到深圳找进出口公司，找到一家，对方非常诚恳，谈得都很好，我就把300万人民币打给他了，然后回到北京等消息。谁知道打完之后，这个人就找不到了。后来终于打听到他家在什么地方，在他家等了两天。后来，这个人追回来了，但我落了一个病，一到半夜两点就会被恶梦吓醒，心狂跳不止，有三、四个月一直这样，人的精神受到很大的创伤。
再有，90年代中期之前，我们国家是计划经济向市场经济过渡的时候，整个过渡期制度不规范，政策在转变，会给我们做企业的带来很多的麻烦，包括商业风险和政策风险。在这个时候能够生存下去，需要特殊的能力。记得有一次我在向朱镕基总理作汇报时，我说我们遇到的商业风险和政策风险。当时朱镕基很敏感地问我们的政策风险是什么意思？我就举了一个例子，就是1987年我们买IBM的机器被骗的那次。我后来做成了，买回了机器，销售特别好，赚了很多钱。当时我们和销售部的经理是有协议的，做了多少利润，将有多少分成。经理本身将分6000多元，他下属很多人分3000多、4000多。大家现在可能不太理解，区区6000元紧张什么？当时我的工资是100多，这等于是一把手工资的60倍。麻烦还不在这里，在国家的规定。真要发钱才发现，税务上有规定，如果你发的奖金高于你月工资的3倍，奖金税300%。这300%下去，我们就把利润都发完了，麻烦就很大了。于是核心团队又一起商量，怎么办？当时三条路：一条路是兑现，坚决发，税照交，但是来年的发展就遇到了困难。第二条路是和员工解释，当时没有想到有这样的问题，你们的成绩，我们记住了，今天少发一些，以后陆续补发。这样做的结果就是让公司再开两三年，人家对你说话的信用程度产生怀疑。第三条路是拿支票换现金，不记帐，发了就完了，这样的做法是违背国家的政策。很不幸，我们选择了第三条路，钱是发的，后面的娄子就出来了。一年多后东窗事发，我们换现金的单位是在广东，一家国有单位的实验工厂，他们因为捣别的鬼被查出来，牵连查帐就把我们这个事也查出来了。除了严厉批评外，还被罚了9万多。
90年代初，联想一直做销售，做好了以后，就想申请办工厂。当时国家处于计划经济体制，坚决不同意我们办厂，我们研究之后就换了一条路，利用科学院可以到香港办工厂的指标，拿了四个指标。我带了30万港币，在香港办了一家公司，叫香港联想。北京联想是香港联想的投资者，香港联想没有人管你是否可以办工厂，当然是支持，我就在香港办了一个工厂，生产主机板，就是电脑的主板，然后把这个主板卖到海外，还挺成功。国家电子部的同志到海外访问，路经香港，我们请他参观，看到我们确实赚了钱，就给了我们批文，同意我们在国内也建厂，从此我们就在国内有了厂。后来在香港做得越来越大，楼价、人工很高，因为成本的需要，我们就把厂子移到了深圳。移去之后出了一些问题。深圳海关盯着我们一件事，非说我们是走私，要给予严重处罚。我们的确是冤枉的，于是就通过关系找到了海关总署，总署的人过来，查了，判我们没事，但是，当地的海关不高兴了。我们每天从香港有两货柜车的元器件要拉到深圳的工厂，加工生产之后再运回香港，在海关要排很长的队。海关别的车不查，等联想的卡车到了跟前，就查我们的车，一查就耽误一个多小时。没有办法，我们只得把厂搬到了惠州，惹不起还躲不起吗？到了惠州也不太平。我因为不愿意“有所表示”，惹恼了惠州的某个官。他就到我们这里来查，查的时候认为我们进口的元器件和实际数对不上。当时没有做ERP之前，几十万、上百万的元器件，能对得上吗？而且是变动的。后来这个惠州官因为走私石油，被判了16年。在制度变更的时候，做一个好人、好企业，真的不容易。好在今天同学们创业，这些事没有了，因为我们国家越来越正规，法律上的东西也越来越规范，执法和立法也好了很多，你们赶上了一个好时代。
创业体会
定目标，善取舍，不拿长跑当短跑
我和我的同事做联想，总体来说是成功的。为什么可以做成这样？我想了半天，有一条体会，就是我在关键的时候，给我的人生定了一个目标。有了这个目标，就决定了我要往哪个方向走，决定了哪些事我必须做，哪些事我坚决不能做。
我1944年出生，1984年下海创业，当时的社会大背景是经济改革越来越深入，政治改革和社会改革还相对滞后，我根据自己的情况，给自己定的目标是我做一个企业家，而且要做一个有一定规模企业的企业家。我想办大这个企业，办长这个企业，让企业的同事、让我的朋友，在经济上得到实惠，生活上过得体面。我也希望我们的企业能为股东提供满意的回报，能为社会、为中华民族做出贡献。这个贡献，不仅是交税、提供就业机会，还应该有更高的要求。比如我现在真心想做的事，是希望联想和众多别的好企业一样，能够办一个守法、诚信，在公共道德观上特别好的企业。这个目标，我也不是84年一下海就想明白的，而是慢慢丰满的。我一开始办企业的时候，除了为了改善生活，主要还是想试试自己有多大的能力，后来，逐渐越来越好之后，和我的同事一起有想为社会做更大贡献的愿望。90年之后逐渐把事想明白了，知道自己什么事不能做，什么事要做，急了做不成，要分阶段做。我有三件事始终不会去做：一、不走仕途；二、不能在改革中犯错；三、不和民营企业比个人财富。
现在的一些年轻企业家，做的成绩很好，可是突然间就垮掉了。究其原因，我要提醒大家：成功到一定的阶段之后，别拿长跑当短跑跑。我要跑一万米，体力分配基本上是按一万零五百米来分配，前面慢一些，最后我加快速度冲刺。但是一些年轻企业家，长跑当短跑，太被竞争中的耀眼光环、短期利益所驱使，一万米当中400米跑得很快，大家的掌声很多，跑完就趴下来了。我为什么讲阶段的革命？你要知道自己有多少的路，大概怎样分，这是首先要注意的事。第二个要注意的事是关于企业管理规律。每打一仗，每做一件事，成了，败了，都习惯把原有的人马找来重新商量。当时是怎么计划的，和实际的情况怎样，下次遇到这样的情况，是否可以照样做，不能这么做，应该怎样做，这是一种学习。很多东西不知道怎么做，但连续做几次，讨论之后，就会变成方法固定下来，这就是总结管理规律，对企业很重要。
一个大的企业，必须有一套自己的打法。联想有管理三要素：建班子、定战略、带队伍，里面的内容都很详实，下面的子公司都遵循。我在强调三要素的时候，我说明一点很重要，那就是管理。各个企业、各个大学，都有不同的教法和做法。我们不一定要自己总结出一套，你照搬哪套都可以，但一定要适合你们的情况。为什么一定要有一套，这是我自己的体会，企业做大就像千军万马，你登珠穆朗玛峰，从北面、南面上去都是好汉，但不能其中一部分人从北面上，一部分人从南面上，整个企业漫山遍野不行，因为今后无法总结教训，无法管理，执行力就会变差。联想还特别注意培养人，一边做事，一边带人，事做出来人也带出来了。人有了目标，还要有意志和品质，以及学习的能力。这个学习能力不仅是在书本上学，更多的是在实践中学。
各位同学，成长在中国历史上一个千载难逢的好时代，没有比较，你们是体会不出生活在这个时代多么幸福。两个人都在吃一碗红烧肉，一个饿得半死和不太饿的人，吃的感受是不一样的。我在40岁的时候赶上了改革开放的列车，我对各位非常羡慕，因为你们一生下来就进入了改革开放的好时代。
现场互动
同学：您前40年做工程师，和机器打交道；之后做企业家，和人打交道。您是如何在这两种角色之间成功转型的？您做企业家的时候有没有觉得心里很累，想重回科学院？
柳传志：我还是很喜欢现在的这个角色。我大学读的是理工，主要是因为那个年代，学文科的没法有出息。但当时我对历史、哲学、社会学还是有兴趣的。我觉得一个人不管是做技术工作，还是做管理工作，情商都很重要。但我要说明，除非是从事纯粹的技术工作，以及踢球、跳高的运动员和艺术家们，他们是可以不注意和别人的关系的。凡是要进入管理系列，就要和人打交道。和人打交道，就要注意自己的情商，在达到预订的某个目标的同时，要使自己舒服，别人也舒服，这是值得认真研究的。在98、99年，联想将指令性的工作方式转变为指导性，最后变为参与性。什么叫指令性？就是上级怎么说你就怎么做。参与性是什么？联想希望引导的是一种发动机文化，而不是齿轮文化。领导是个大发动机，他的部下是同步的小发动机，都有动力。你是我的下级，我给你安排，我们讨论你的目标、你的责权范围，你做好了之后要受到什么奖励，做不好要受到什么惩处，具体的做法由你来决定，这样企业的部门就会根据情况不断创新，不断总结规律，把事业越做越大。而我可以把更多的力量发挥在研究管理基础上，发挥在如何更好地调动大家的积极性上，这些事实际上就是在做人的工作。因此，我觉得即使是很好的技术型人才，也得研究和人的关系，因为将来你有可能会做技术领导人，需要调动他人的积极性。我常说一句话：困难无其数，困难不动摇，我遇到任何困难都没有想过退回去。
同学：如果您处在今天的大学时代，将如何选择？
柳传志：如果把创业定义为自己出来办一个企业，大家可以想想，你出来创业遇到的最大问题是什么？什么东西会让你创不成业？首先是资金问题。谁给你投资？人家凭什么信任你？我下面的创业投资公司，考虑给不给一个企业投资，主要看两个方面：一、项目本身怎样，合理不合理；二、你这个人、这个团队，是不是真的有能力。为什么三四十岁的人容易得到投资？因为已经有了历史记录，可以证明你做得怎样，这是投资人考虑的问题。而20多岁刚刚创业的大学毕业生，谁信任你呢？因此，你可以先做一些人生积累。你在哪个企业工作过，曾经做过哪些小企业，都是很好的积累。从资金角度来讲，你做的工作多一些，做的时间长一些，得到的信任就多一些，就容易得到钱。我在40岁之前，其实已经有了一定的人生经历，比如文化大革命等，虽然和企业无关，但今天回想起来，对我都是比较宝贵。比如我知道政治的某些方面的险恶，不能沾，不能触。积累是很重要的。大家有时会觉得自己的创业激情得不到别人的了解，怎么解决这个问题？你首先要考虑从哪里得到天使基金，从周围想想有什么可能，把你的想法和计划与别人讨论，得到天使基金的可能性就大一些。另外你要注意，在创新与创业中，将会遇到的某些关键问题是什么，你需要进行哪些学习和磨炼。一个理发师，剃了40年的头，剃出来的依然是“马桶盖”，很难看。一个小伙子学了半年不到，可以理出很漂亮的发型。说明什么？悟性很重要。
第一笔投资你可以向家里人、亲朋好友、熟悉的人争取。
他们敢于往你这里投第一笔，坏了就坏了，于是你要非常小心的把这件事，做完了之后上一个台阶，再做好了之后，果然按照你的计划做完了，这样你就有计划去吸引那些风险投资。你家里人投的时候，朋友借给你钱，一个是借给你一个是当股份，当股份就是这个事做成了，我拿给你10万元，我要占50%的股份，因为你是两手空空的，或者是他占30%的股份，一、两年做得不错了，风险投资来了，说你的事做成今天这样了，原来是10万，我现在拿100万，或者是500万，做你的30%，这一下，投10万的人也值了，当然现在被稀释一下也占20%，你本人占原来的70%，缩小一些，因为有新的人进来拿了500万。就这么做起来，大家说年轻、岁数大本身，岁数大到一定程度的人，是有一定的历史教人考核的地方。我今天再创业，和你们一样时，我也没有历史。所以第一，从资金角度来讲，你时间长一些，做的工作多一些，得到的信任多一些，容易得到钱，这个是年龄的差别。第二是年龄表示了你的社会阅历，假定正常的情况是这样，你通过大学毕业之后你在哪个企业工作过，曾经做过那些小企业，做亏了、赔了，这些都对你有很强的积累。我40岁之前，其实已经有了一定的人生经历，比如文化革命等很多的事，虽然和企业无关，但其实今天回想起来，对我都是比较宝贵。比如我知道政治的某些方面的险恶不能沾、不能触，如果不是经过这些，我和万瑞南一样也说不定。积累是很重要的，大家出来会感觉我有创业的激情，得不到别人的了解，你要解决这个问题，你第一要考虑从哪里得到天使基金，从周围想想有什么可能，把你的想法和计划得到别人讨论，得到天使基金的可能性就比较大一些。另外一个你可能要注意，比如像这次我们开的课里面讲到创新与创业当中，江蕙遇到某些关键问题是什么，你需要进行哪些学习和磨炼，这些东西，实际上都代表了年龄的意思，就是你经历的问题。但要注意一点，一个理发师，剃了40年的头，剃出来的依然是马桶盖，很难看，一个小伙子学了半年不到可以理出很漂亮的发型，年龄不说什么，但悟性不同的，不代表年龄说明了什么。（根据授课录音整理，整理者何强）
柳传志的经历
1966年毕业于西安军事电讯工程学院，高级工程师。现任联想集团有限公司主席、中华全国工商业联合会副主席、九届全国人大代表。
柳传志曾在国防科工委十院四所和中科院计算机所从事科学研究工作。1984年，他和同事以20万人民币创办了北京计算机新技术发展公司(联想集团前身)。在他的领导下，联想经过近20年的努力，从中关村一间普通国有民营的小企业，成长为国家重点支持的企业集团。2005年，联想控股综合营业额达到了1081亿人民币，利润总额20亿人民币，总资产622亿人民币。
柳传志先后获得第二届全国科技实业家创业奖金奖第一名，全国有突出贡献中青年专家，中国改革风云人物。1995年被评为全国劳动模范，1997年当选为全国工商联副主席，1998年当选九届全国人大代表。2001年被评为“CCTV年度经济风云人物”，并两次蝉联《北京青年报》第一、第二届“财富年度人物”及中国企业联合会“2000年最优秀企业家”。2000年1月被《财富》杂志评选为“亚洲最佳商业人士”，2001年6月被《商业周刊》评选为“亚洲之星”。2007年4月，被《财富》杂志评为中国最具影响力的25位商界领袖之一。
